Uno dei principali indicatori della salute di un’impresa, grande o piccola che sia, è rappresentato dai cosiddetti “flussi di cassa” o nella versione inglese utilizzata anche in Italia “cash-flow”. Il cash-flow non è altro che il calcolo dell’ammontare della liquidità netta in entrata (cash inflow) e in uscita (cash outflow) generata da un’impresa in un determinato periodo di tempo. Questo indicatore include una serie di elementi come i conti attivi e passivi, il magazzino, le tasse, le spese bancarie o le spese per energia.
Per tenere traccia del cash-flow è importante effettuare il calcolo periodicamente, ed effettuare una revisione su base periodica trimestrale, semestrale e annuale.
La periodicità nella determinazione del cash-flow è alla base della sua corretta gestione dal momento che si tratta delle infrastrutture principali su cui si regge l’impresa e si determina la sua solidità nel tempo.
Si possono distinguere due tipi di cash-flow: positivo e negativo. I flussi di cassa di un’impresa sono positivi quando le entrate sono superiori all’ammontare delle spese, in caso contrario si può parlare di flussi di cassa negativi.
Un’altra importante distinzione riguarda la differenza tra cash-flow e utile. L’utile non è altro che l’ammontare di liquidità che resta (o manca) all’impresa una volta sottratti i costi generati dalla creazione e dalla fornitura di un prodotto o un servizio, quando l’ammontare è positivo si parla di “profitto”. Il profitto è un indicatore specifico e circoscritto relativo al “surplus”.
Il cash-flow, invece, include anche altre spese: programmate, come stipendi, forniture o semplici bollette; e impreviste, come ad esempio una cartella dell’Agenzia delle entrate o una dimissione inaspettata (che impone la liquidazione del Tfr al dipendente).
Per questi motivi una sua eventuale cattiva gestione può arrivare a determinare il fallimento dell’impresa: si calcola che la mancata gestione del cash-flow sia responsabile del fallimento di un’azienda su sette. Questa elevata “mortalità” impone all’impresa di non lasciare niente al caso nella gestione dell’indicatore, ancor più data la possibilità, in alcuni casi, che un’impresa che genera profitti si trovi comunque carente dal punto di vista della liquidità e stenti a pagare dipendenti e fornitori (tipico esempio di cash-flow negativo).
La gestione del cash flow, ovvero, la capacità dell’impresa di auto-finanziarsi
Alla luce degli esempi legati alle spese previste e impreviste si può definire il cash-flow come l’indicatore della capacità di un’azienda di auto-finanziarsi senza dover ricorrere al debito.
La gestione di questa capacità, soprattutto nelle aziende di maggiori dimensioni, è delegata al Chief Financial Officer (Cfo), figura che si occupa di calcolare il flusso di cassa presente in azienda in un determinato periodo. Per le aziende prive di un Cfo, è utile la creazione di “proiezioni” che consentano di programmare le entrate future per garantire la salute e la crescita aziendale, o l’utilizzo di tool online che supportano le imprese nella gestione.
In generale, per garantire una corretta gestione dei flussi di cassa è interessante indicare quali sono gli errori più comuni, o gli ostacoli, che un’impresa si trova ad affrontare nel portare avanti questo compito. L’obiettivo finale è sempre quello di garantire la liquidità aziendale.
Esposizione debitoria e creditizia dell’impresa
I limiti nella gestione del cash-flow possono essere anche collegati all’esposizione debitoria o creditizia dell’impresa. Questo è particolarmente importante quando l’impresa è stata avviata da poco e non ha ancora raggiunto il cosiddetto “break even point”, ossia il “punto di pareggio” che indica una sostanziale parità tra fatturato e costi di produzione.
In ogni caso è buona norma monitorare costantemente i flussi di cassa in entrata e in uscita, anche quando l’impresa ha una storia consolidata.
Ad esempio: concedendo un credito ai propri clienti, un’azienda non fa altro che finanziarli. Di conseguenza deve disporre delle risorse per poter portare avanti questo processo, in caso contrario sta sottraendo quelle stesse risorse ad altre necessità, come il pagamento delle imposte, degli stipendi e dei fornitori.
L’incasso dei crediti, dunque, si configura come uno dei driver principali del cash-flow e la concessione di crediti o le dilazioni di pagamento devono essere programmati. Questo per due motivi: garantire flussi di cassa costanti e valutare l’eventualità di insoluti. In questo modo si evitano sorprese nel momento in cui si è costretti a intaccare la liquidità dell’azienda per far fronte a spese impreviste.
A questo scopo, la gestione dei flussi aziendali deve tenere conto non soltanto del flusso di cassa operativo, vale a dire le effettive entrate e le uscite di denaro legate alle attività core dell’impresa; ma anche del cash flow extra operativo, ossia il flusso netto economico derivante da tutte le attività finanziarie dell’azienda, come ad esempio la maturazione di interessi da investimenti, il pagamento o la vendita di azioni, la distribuzione di dividendi.
Il cash-flow si configura dunque come un indicatore fondamentale non soltanto per l’impresa ma anche per gli analisti (oltre che per eventuali azionisti) e, in ultima analisi, quando gestito correttamente, uno strumento fondamentale anche in previsione dell’ottenimento di finanziamenti per accrescere il proprio business.
