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Les faillites augmentent, les choix se réduisent : quand la géopolitique impacte la trésorerie

Pour la cinquième année consécutive, le nombre de faillites d’entreprises augmente à l’échelle mondiale. Cette fois, ce qui fait la différence, ce n’est pas seulement le rythme, mais surtout l’origine de la pression : une géopolitique qui se répercute directement sur les prix de l’énergie, les conditions de financement et les comportements de paiement.

Pour un CFO, la situation est à la fois familière et inconfortable. L’organisation s’est adaptée, des réserves de trésorerie ont été constituées et la gestion des créances a été renforcée. Et pourtant, le contexte reste instable. Non pas parce que l’activité s’effondre aujourd’hui, mais parce que la marge d’erreur se réduit. Chaque décision a un impact sur la trésorerie. Chaque choix frôle la tolérance au risque.

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Un niveau de faillites plus élevé : une nouvelle ligne de base

Les prévisions indiquent une hausse d’environ 6 % des faillites dans le monde en 2026, avant une stabilisation à un niveau élevé. Le conflit au Moyen‑Orient ajoutera des milliers de cas. Pas demain, mais de manière durable. C’est là la différence essentielle avec les crises précédentes.

La Belgique semble relativement bien résister (+1 % contre +5 % dans l’UE). La hausse reste limitée, mais cette lecture est trompeuse. Les niveaux restent nettement supérieurs à ceux d’avant 2020 (+15 %). Ce qui était autrefois exceptionnel est désormais la norme.

Comme le résume Johan Geeroms, notre Directeur Risk Underwriting Benelux : « Les entreprises bénéficient de moins de délais et font face à des coûts plus élevés. L’économie belge et européenne évolue désormais dans un contexte de faillites structurellement élevées. »

Pour un CFO, cela ne signifie pas une panique immédiate, mais un état de vigilance permanent. La question n’est pas de savoir si des vents contraires surgiront, mais combien de temps ils dureront et quelle marge subsiste entre la performance opérationnelle et la résilience financière.

L’énergie n’est plus un scénario, mais une pression structurelle sur les performances financières

La crise énergétique actuelle n’est pas un choc temporaire. Les anticipations de prix à long terme intègrent désormais des niveaux durablement supérieurs à ceux d’avant le conflit. La Belgique reste fortement dépendante du pétrole et du gaz. Toute perturbation prolongée se traduit directement par une hausse des coûts d’approvisionnement, des transports et une pression accrue sur les marges.

L’impact ne se limite pas au compte de résultat. Il touche aussi le bilan. Des coûts énergétiques plus élevés impliquent :

  • plus de fonds de roulement immobilisé pour le préfinancement,
  • moins de flexibilité dans la fixation des prix,
  • et une sensibilité accrue de la volatilité de l’EBITDA aux chocs externes.

Johan Geeroms le formule clairement : « La crise pétrolière actuelle est le troisième choc énergétique majeur en six ans. Les conséquences des infrastructures énergétiques endommagées se feront sentir pendant de nombreuses années. »

Pour le CFO, une tension inconfortable apparaît. Investir dans l’efficacité et la transition énergétique est rationnel. Mais cela nécessite des Capex à un moment où la prévisibilité des flux de trésorerie est justement cruciale. Reporter améliore la liquidité à court terme, mais accroît l’exposition future. Il n’y a pas de timing optimal, seulement des scénarios maîtrisables.

Autoriser la croissance sous contrainte de financement

L’inflation, la hausse des taux et des conditions financières plus strictes rendent la croissance plus sélective. Toute croissance n’est plus souhaitable. Tous les clients ne cadrent plus avec l’appétit pour le risque.

Dans le même temps, les équipes commerciales poussent le volume. Les parts de marché semblent protectrices. L’inaction est perçue comme un recul. C’est ici que naît une tension interne que les seuls tableurs ne suffisent pas à résoudre.

Les entreprises avec un faible pouvoir de fixation des prix, un levier financier élevé ou un DSO structurellement long sont désormais exposées de manière disproportionnée. Non pas parce que la demande disparaît, mais parce que la combinaison de paiements plus lents, de financements plus coûteux et de marges faibles se traduit rapidement par des tensions de liquidité.

Chaque décision comporte un inconvénient réel :

  • Un crédit plus strict protège la trésorerie, mais freine le chiffre d’affaires.
  • Donner plus de flexibilité aux clients soutient la croissance, mais augmente le DSO et le risque sur les covenants.
  • Reporter les investissements accroît la dette technique.
  • Investir immédiatement accentue la pression sur la trésorerie.

Ce n’est plus une question d’optimisation. C’est une question de cadrage. Et d’acceptation que le « suffisamment bon » est parfois le maximum atteignable.

Le fonds de roulement : l’escalade silencieuse

Ce qui rend cette phase trompeuse, c’est son effet différé. Les faillites n’augmentent pas par un choc unique, mais par accumulation : des clients qui paient plus lentement, des stocks plus élevés à titre de sécurité, des lignes de crédit plus étroitement surveillées.

Les effets secondaires des tensions géopolitiques — hausse des coûts de transport, incertitudes dans les chaînes d’approvisionnement, prudence des banques — accroissent la volatilité du fonds de roulement. Précisément là où de nombreux CFO pensaient avoir repris le contrôle.

Il n’existe pas de solution rapide. Accélérer les encaissements ou ralentir les décaissements affecte dans tous les cas les relations opérationnelles. La question évolue de « comment optimiser mon DSO ? » vers « quel niveau de variabilité puis‑je encore accepter sans mettre en péril mes covenants ? »

La gestion des risques comme condition pour pouvoir choisir

Dans ce contexte, la gestion des risques n’est plus une couche de protection a posteriori, mais une condition préalable à toute prise de décision.

Elle influence :

  • la prévisibilité des flux de trésorerie,
  • la stabilité de l’EBITDA,
  • et la marge de manœuvre dans les accords de financement.

Il ne s’agit pas d’éliminer les risques — ils subsistent — mais d’en réduire l’amplitude d’impact sur les chiffres. Cela ne rend pas la croissance sans risque, mais la rend défendable vis‑à‑vis du conseil d’administration et des financeurs.

Comme le résumerait un CFO en comité : « Si je ne peux pas cadrer mon downside, je ne peux pas autoriser mon upside. »

Entre survie et progression maîtrisée 

Les années à venir ne demandent pas des gestes héroïques, mais des choix cohérents sous contrainte. Les CFO qui pilotent uniquement de manière réactive resteront dans la gestion de crise. Ceux qui définissent explicitement leur bande de risque conservent une capacité de mouvement.

La différence ne réside pas dans la capacité à prédire la géopolitique, mais dans la constance avec laquelle la gestion financière est structurée pour faire face à l’incertitude. Non pas pour éliminer tous les risques, mais pour éviter d’être surpris lorsque la marge de manœuvre a déjà disparu.

Ce n’est pas de l’optimisme. C’est de la discipline financière. Et c’est elle qui déterminera qui restera debout lorsque les chiffres continueront d’augmenter.

Notre rôle en tant que partenaire en analyse et gestion des risques

Nous suivons quotidiennement les évolutions géopolitiques, les tendances sectorielles et les comportements de paiement à l’échelle mondiale. Nous mobilisons ces connaissances pour vous aider, en tant que CFO, à identifier les risques à temps et à renforcer votre capacité d’anticipation, afin de pouvoir prendre des décisions en toute confiance, même lorsque le brouillard économique s’épaissit.