Les financiers ont eu l’habitude de développer une grande aversion aux risques. En entreprise, ils ne manquaient pas de mettre en place dès que possible une gestion opérationnelle des risques. Mais cette approche historiquement orientée « process » ne suffit plus dès lors qu’il leur est demandé de piloter de plus en plus la performance de l’entreprise… et de prendre des risques.
Comme la définit le Vernimmen, l’aversion aux risques est la « caractéristique de celui qui ne souhaite pas courir un risque et sera prêt à le transférer à un tiers moyennant une rémunération (…) ». Le directeur financier – le DAF ou le RAF dans les PME – avaient la réputation d’avoir cette aversion chevillée au corps. La forte volatilité actuelle de leur environnement ne peut que les inciter à redoubler de prudence. Une étude du cabinet d’audit et de conseil Deloitte auprès de CFO (Chief Financial Officer) européens le rappelait encore en ce début d’année : « 71% d’entre eux déclarent ne pas vouloir prendre plus de risques au regard des contraintes qui pèsent déjà sur leur bilan ». Ce chiffre, en forte hausse par rapport à l’exercice précédent (60%) doit certes beaucoup aux incertitudes économiques. Mais il illustre aussi une psychologie de repli sur une politique stricte de contrôle des coûts et de réduction des initiatives (et des investissements), dès lors que l’horizon devient incertain.
Cependant, le développement de l’activité ne peut se concevoir sans prise de risques, comme le rappelait dans nos colonnes Fabien De Geuser, chercheur et directeur académique du Master in management de ESCP Europe. Par conséquent, toute l’organisation de la direction financière s’est orientée depuis plusieurs années vers une gestion contrôlée des aléas, plutôt que vers leur éradication. Dès 2011, une enquête de Marketor auprès de 101 directions financières de PME/PMI révélait notamment que le pilotage de la performance (cité par 59% des répondants) prime sur la maîtrise des risques (citée par 49% des répondants).
Le risque client au cœur des préoccupations des DAF
Dans cette recherche combinée de maîtrise et de performance, le directeur financier met en place des procédures strictes de contrôle des risques opérationnels. Il en va ainsi du poste client : de nombreuses entreprises disposent aujourd’hui d’un credit manager ou mettent en place un vrai process de contrôle du crédit client, car ce dernier est porteur de choix structurant tant pour la performance financière de l’entreprise que pour son agilité commerciale. L’entreprise, au travers de son BFR, possède un levier puissant de génération de liquidités : l’optimisation du cycle client qui représente près de 40 % du bilan. Préserver et piloter son poste client lui permet d’optimiser son cash, ses flux de trésorerie, diminuer ses pertes éventuelles et préserver la rentabilité de l’entreprise.
Cette maîtrise lui permet aussi de libérer du temps pour traiter les autres risques émergents, notamment le risque de fraudes qui explose depuis 2 ans. Rappelons ici l’étude DFCG-Allianz Trade qui souligne qu’au cours des douze derniers mois, 77% des entreprises ont été victimes d’au moins une tentative de fraude externe.
Si le directeur financier n’est pas un spécialiste du poste client, il doit néanmoins en connaître les principes, de façon à piloter efficacement cet actif clé de l’entreprise. Le poste client est le premier ou le second poste d’actif en valeur de la plupart des bilans des entreprises, et potentiellement le plus risqué – surtout s’il est mal géré. La croissance du chiffre d’affaires, l’optimisation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et de la trésorerie, la préservation de la rentabilité et du résultat sont directement liés à cette gestion du poste client. Il est donc naturel de le retrouver au centre des préoccupations du DAF. La réduction potentielle du DSO pour améliorer la trésorerie et les capacités d’investissement ou la mise en place de conditions de paiement avantageuses pour favoriser le développement du chiffre d’affaires sont autant de questions essentielles qui sont bien du ressort des financiers d’entreprise !
Le poste client, à surveiller encore plus aujourd’hui
Après cette mise en place organisationnelle, le DAF pourra déléguer les opérations courantes au credit manager, n’intervenant plus que pour vérifier la mise en œuvre de la politique définie, ou sur des cas clients limites demandant son arbitrage. Il sera également amené à faciliter les relations du credit manager avec les autres acteurs internes de la finance (trésoriers) ou d’autres services (logistique, administration des ventes, commercial, export, juridique, qualité).
Pour déboucher sur une situation enfin stable et maîtrisée ? Pas si sûr ! Comme le révèle la dernière Enquête AFDCC 2015 sur les comportements de paiement :
- 53% des entreprises françaises constatent une augmentation des retards de paiement,
- 30% des entreprises françaises constatent une augmentation des délais de paiement.
Côté export, le baromètre Allianz Trade indique que le risque d’impayé reste la principale préoccupation des exportateurs français : 59% des entreprises craignent l’incapacité de leurs clients à honorer leurs engagements. Cette perception du risque est en outre aggravée par la difficulté d’obtenir des informations financières sur les clients, citée par 51% des entreprises interrogées. Une crainte motivée par la recrudescence des défaillances à l’échelle mondiale en 2016 (+2%), en hausse pour la première fois depuis 2009.
Un enjeu commercial crucial
En raison de sa place stratégique, de sa connaissance du cycle de génération du cash, de son savoir-faire en matière d’organisation, le directeur financier a un rôle central dans la diffusion de la culture du risque et la culture du cash au sein de l’entreprise. Une double culture qui associe maîtrise du risque et pilotage de la performance.
Dès la période de prospection, dans l’identification des risques et l’évaluation d’un marché, le savoir-faire et les connaissances de la direction financière représentent un apport crucial pour les prises de décisions des équipes de vente. En outre, l’implication de la direction financière auprès des commerciaux est essentielle pour pouvoir assouplir les conditions de paiement. Car le crédit fait vendre, et constitue un élément qui peut s’avérer clé dans les négociations et la vente.
L’assurance-crédit peut ainsi être un outil partagé pour sensibiliser les opérationnels non-financiers aux enjeux de trésorerie, tout en positionnant le DAF en véritable business partner à toutes les étapes de l’activité où la liquidité est en jeu.
